前一段時間有盆友到企業來談事兒，正中間正好遇上有一位部門負責人來找我聊匯報，完畢之後盆友笑著跟我說：“聽起來這不是一個好項目，我看你仿佛一直在聽屬下報告，最終僅僅簡易問了好多個難題就決策了？”

　　在盆友來看，也許我該機構一個像模像樣的大會來開展宣布的商議才更合乎常情。

　　這實際上 是分狀況的，假如關乎企業的關鍵經營戰略，我自然必須 與企業的發展戰略發展趨勢聯合會一起開展商議；而別的大量情況下，對比這些“宣布”的方式，我更注重的是在管理決策一件事或一個新項目時，它是否有既定目標和結果，及其合理的達到途徑。

總體目標會話

高效率，有結果

　　在和大夥兒開展新項目會話時，我一般會留意以下幾個方麵：

　　最先“你說我聽”　　跟我說你準備幹什麽？

　　次之“我說你聽”　　我對你的希望是啥？

　　隨後“雙重溝通交流”　　大家針對總體目標結果是不是一致？

　　其次是“資源要求”　　你需要配對哪些資源和協助？

　　最終“明確職責”　　再度注重針對總體目標進行的義務。

　　針對一個相對性完善的精英團隊或公司來講，一切一個新項目隻需能確立之上兩步，我覺得就可以做出分辨和管理決策了，而不用太多的方式和耗費。

資源應用選定材，用對料

　　自然，往往能進行開始那一幕那麽高效率的溝通交流，還根據我對這名責任人的掌握和信賴。　　是否挑選懂你的人做適合的事，這一點也十分關鍵。

　　一個好的領導人員應當像一個出色的木工一樣，是明白應用資源的大神，他一定能選擇最好的木料做最好的著作。　　【它是直的就用它做柄，它是彎的就用它做輪；它假如充足挺直又高又大，就做棟梁之材；它假如與生俱來簡短，就用作拱角——就算是廢角料還可以用於做為榫卯結構……】　　看好人，用對人會，一旦把適合的人放進對的部位上，就可以安心、放開手地讓她們向著總體目標去做，我要做的是在有必須 的情況下給予適用和協助。　　選準關鍵環節，事兒就可以越來越非常簡單。